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スイスが強力な軍備わ後ろ盾に永世中立を宣言しているように |
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１． |
指導者が真に中立であるためには、人格、経験、指導力において十分な実力を備えていないと、観念的には中立であってもいつの間にか偏ってしまう。 |
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２． |
山岳クラブに活気をみなぎらせるために、リーダがなさねばならないことはビジョンを明示し目標を高く揚げることである。 |
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３． |
アルピニストが一命わかけて山に登るのは、危険で苦しいプロセスであってもその達成感が忘れられないかであろう。
リーダがメンバーを率いて行くには、どうしても具体的で納得うる高い目標が必要である。抽象的な卓上の方針では会員の心は動かない。
★集団疑集性(Group Cohesiveness) →→一緒にくっ付いてくる |
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４． |
疑集性は高いモラールの源泉で、会員が心から安心して「やる気」を持って参加できるような雰囲気の集団はトラブルが少ないことが立証されている。 |
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５． |
「山荒らしのレジンマ」プロイドがショウペンハウエルの寓話から引用した、心理的距離につてい精神分析的な観点より有益な示唆を与えている。
あまり親しすぎると馴れ合いになり、あまり遠すぎると冷たい人間関係に陥る。
お互いを暖め合い成長し合う心理的距離が必要である。
★人とひとの心の距離わ心理学では(Propen Distonce)と言う。 |
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６． |
三愛の創始者 市村清は「人を愛し・仕事を愛し・国を愛す」を目標に設立した。
★最終的に人間が意志を変えるのは、情緒的感動である。 |
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７． |
リーダは会員の心を読め、自分の行動は自分で決定しているようだが、以外と他者思考に合わせて行動している部分が多い。
いったんグループの中に悪い行動基準ができてしまうと、やる気のある者までやる気を失ってしまう。
ちょつとした問題をそのままに見過ごしておくと、次々と伝染し時間が過ぎると手がつけられなくなる。 |
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８． |
正しい行動であってもグループでは、仲間の合意がなければ正しいとされない。 |
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９． |
本当にグループ全体にやる気を起こさせようと思うなら、一人ひとりの行動を変えるのではなく、やりがいのあると感じさせる集団基準を作ることである。 |
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１０． |
偉い人の話は為になるが、効果には結びつかない。
グループ討議は面倒だが、ためになり効果もある。
★講義→即効性があるが持続しない |
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１１． |
立派なグループの慣行を作るには、集団決定・自己決定と言う難産を経る必要がある。
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集団基準 |
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１２． |
グループがある期間存続すると、その集団のメンバーによつて支えられている集団独自の物の考え方や行動が生じてくる。 |
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１３． |
集団決定とは集団の場面で、各成員が自己の意志決定である。
集団が集団として一致して出す集団の結論とか決定では無い、あくまで集団で行われる自己決定である。 |
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１４． |
有名人には誰でもなれる(歌が上手い・玉を早く投げる)しかし、一流の人物になるには３つの条件が必要である。
①大病の経験 死の境地をさまよい悟りのようなものが生まれる。
②浪人の経験 やつかい者にされ、行く当てのない生活をうち勝つことが人間を鍛える
③放とうの末捨てられたことのある人
★そのプロセスの中で利に群がる人と、心で結び合う人わ見分けられる眼が養われるのである。
★逆境わ克服することが人に磨きをかけることになる。
★有名でなく一流て、あって欲しい。 |
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１５． |
集団行動とリーダシップには、極めて強い相関関係がある。
★<例>
八甲田山遭難にみる独善的な指揮官による、死者をだした青森５連隊と冬の恐ろしさを十分認識し、かつ慎重な判断と行動力を持つ指揮官により弘前３連隊は全員無事下山している。 |
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１６． |
厳しい管理社会の中で最も高い人間の信頼度のバロメータは、そのタイムリミットを守れるかと言うことである。 |
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１７． |
人は自分のやり方を批判されても怒る者は少ない。
やり方を批判しながら、その個人の人格を批判するから効果が出ない。
誤りにつていのみ批判し、アドバイスして直させれば目的は達成される。 |
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１８． |
言葉の入れ替えにも十分心配りをしなければならない。
★あの人は美しいが背が低い→ あの人は背が低いが美しい
★仕事もするが山に行く→ 山に行くが仕事はする。 |
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